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                传统企业的数字化,要先咬哪一口:中粮油脂营销数字化实践调研

                数字经济时代,数字化转型已然从企业发展过程中的“可选项”转变为“必选项”,尤其是在新冠疫情的倒逼之下和数字技术的助力之下,传统企业的数字化意识开始觉醒,数字化浪潮席卷和颠覆各行各业。

                中粮油脂营销公司(以下简称中粮油脂营销)是国内油脂行业领导者之一,旗下共有30家生产企业,遍布全国13个省市。作为一家传统粮油企业,其数字化建设可以追溯到2008年,从早在还归属中国食品板块时就开始了,至今长达十余年,远比很多新兴企业更早。当然,从当初的不同工厂各有五花八门的系统,到由集团牵头建立统一的规划,可以看出,中粮油脂营销对数字化的理解也是在一步步摸索中深化的。

                大象 · 因何而转身

                业界喜欢将传统龙头企业称作“大象”,因为这类企业有一个共同的特点,大体量、大组织。这一特点对于数字化转型来说,往往意味着“船大掉头难”,还可能成为束缚。

                这也就需要企业足够清醒。知道为什么需要数字化转型,知道数字化的目标是什么,知道数字化该如何进行,对将会遇到的困难有所预知,对需要付出的有所准备。在不甚了解的外人眼中,会觉得粮油企业似乎原材料稳定、渠道稳定、消费稳定,整体竞争环境相对稳定,尤其对于巨头们来说,压力不会很大。但其实事实并非如此。

                一方面,天花板效应,近年来,整个粮油大行业的短中长周期增长速度都有所放缓,这也决定了头部公司的增长率会受影响;另一方面,行业门槛相对较低,不少新兴品牌入场,同时产品同质化程度高,消费者粘性不高,复购率低,市场拓展慢等等问题危机四伏。

                所以,即便是常年盘踞在行业前列的巨头们,也绝不敢说对竞争成竹在胸,更遑论新品牌商们。

                所以,巨头们并非想象中的养尊处优,更多是早已居安思危。

                所以,这就是作为国内最大的农粮央企,中粮集团依然高度重视数字化转型的原因。大象转身虽不易,但为了朝正确的方向,走正确的道路,就得未雨绸缪。

                绘制清晰的“地图” 才会知道先咬哪一口

                “未雨绸缪”,这也是为什么,往往我们问起一家公司的数字化情况时,喜欢从规划聊起的原因。规划不明确,目标不清晰的数字化,是不可能成功的。显然,中粮油脂也清醒地认识并遵循了这个规则。

                在粮油行业从业26年之久的中粮油脂营销公司CIO宋世武先生告诉我们,中粮油脂营销按照行业标准和规则制定了数字化战略和规划,主要包括前中后台系统的搭建,并且按照规划,现在已经走了一大半。

                是不是对于如此体量的企业,能否如此精准地评估建设进程感到有些意外?

                作为中粮集团的核心主业之一,中粮油脂营销的业务重点集中在全渠道营销领域。对于他们来讲,营销是业务主题,也是重要的业务来源。与业务布局相对应的,可以看到中粮油脂营销的信息规划重点也集中于此。

                中粮油脂营销的营销核心系统,目前有由集团统建的SAP、BPM系统;两个大的业务系统来源:GT和CASS系统;两个核心营销系统:SFA和TPM系统;此外还有OTMS系统、一卡通系统、财务共享系统等。从营销各环节的各个关键节点入手,点对点进行数字化赋能,最终实现营销业务闭环管理。

                按照规划来看,中台会是极为重要的一块,以全面预算管理系统、全营销管理系统、全供应链管理系统以及消费行为分析系统为目标,往数字化中台方向建设。这就是建设的第一步,绘制清晰的地图,思路清晰,方向清晰,节奏自然清晰。

                但拿着同一张地图,要去同一个目的地,不同人有不同走法。数字化建设也是如此,这就是项目实施路径设计的作用。路径该如何选择?根据与多数数字化服务商的调研结果来看,路径不能脱离业务实际而存在,业务如何选择,路自然就往哪里走

                油脂行业,一方面,费用价格深受行情影响,变化非常快,一天一报价,尤其是作为大宗交易商品,一点点价格变化影响就会很大,渠道营销费用管理的重要性不可轻视;另一方面,不同于其他细分行业,在粮油品牌商的渠道构成中,大多只涉及到经销商这一层级,主要战场也集中在商超KA渠道。而其他行业由于深度分销的需要,需要大量的一线业务人员,并且要保障人员各方面的规范化,在人的基础上,才能进一步推动费用、活动等其他环节的管理。

                这就决定了大多数粮油品牌商不需要像其他行业在终端使用人海战术,而更需要关注费用的管理,这也就是像中粮油脂营销、华润五丰等粮油巨头会优先选择从TPM营销费用系统建设入手,不像其他行业大多选择从SFA切入的原因。

                不论是先从人入手,再延伸其他版块,还是以费用为核心,以其他为辅,虽然路径有所不同,但思路是一样的,根据企业的业务特点,选择权重更高、影响更广的点,去决定你的数字化要先咬哪一口

                中粮油脂营销全营销 数字化体系的“第一口”:TPM

                中粮油脂营销的TPM系统建设历史可以追溯到2008年,但当时只是作为SAP的一个模块去管理费用。所以严格来讲,在2019年之前,中粮油脂营销的营销费用没有采用独立的系统进行在线化管理。每年投入几亿市场费用之后,通过邮件形式将促销活动需求集体打包给“爱零工”平台,平台发布任务给会员,执行之后给予奖励,执行结果反馈完全依赖线下。

                而TPM系统的建设是对业务执行模式的一次有效创新,通过TPM系统的搭建,改变了过往费用执行与反馈完全依赖线下的局面,借助数字化手段,有效实现了费用执行管理在线上与线下环节间的完美衔接。所以TPM系统的建设,在营销管理体系上起到举足轻重的作用。正如宋世武所言,TPM系统的搭建对中粮油脂营销来说可以算是全营销数字化体系的第一步,通过TPM的打造拉开了构建营销平台的序幕。

                --核心痛点决定核心功能  核心功能决定核心价值

                回过头来看,对于当时的中粮油脂营销来说,建设TPM的核心痛点就是要解决预算。费用预算需要多少钱?哪个卖场花多少钱?每个经销商花多少钱?每个品类花多少钱?总部的专项费用花多少钱?大区花多少钱?

                通过TPM系统的预算管理,用系统计算可得费用,作为预算来源。预算分为四个维度:第一个是总部专项,比如中国女排、航天等专项费用,第二个是大区费用;第三个是客户费用;第四个是预投费用。各维度预算可以互相转移,互相追加。这也成为中粮油脂营销TPM系统的核心功能之一

                第二个核心功能是促销计划,针对促销活动的管理。在系统里先建立活动,比如月度促销计划、几十万售点活动所做的促销计划等,促销计划制定后发起审核(推送到BPM)。在促销计划审批环节,提供实时的预算余额、已核销金额、实际销售额、费效比等决策信息查询。

                --亮点设计决定系统适配性  系统适配决定系统长期价值

                实际上,两个核心功能是相互作用的,因为促销活动一旦建立,就会占用预算。这种联动的方式,在中粮油脂营销整个TPM费用管理链条都有所体现。

                比如宋世武介绍的,这个TPM系统跟其他友商系统不太一样的亮点之一,是有稽核平台。这个稽核平台和预算、计划各个环节密不可分。

                因为促销活动大部分集中在门店,将每个活动关联到门店,会有地址、铺货情况等主数据,通过系统关联管理,活动一旦被批准,就能在稽核工作台上显示相应数据信息。对接BPM流程审批,稽核方案创建成功后,会通过接口自动发布至第三方爱零工平台,进行稽核执行,门店一旦被稽核选中,即不能核销,需要等稽核结果回传到TPM平台上,稽核任务才算结束。这里还有比较特别的一点是,稽核对象的选择是基于算法自动挑选的。

                除了稽核平台,宋世武还介绍了另一个与稽核平台关系密切,也与一般TPM不一样的地方,即人性化的申诉功能。这是源于第三方稽核的特殊性,考虑到一线业务对稽核结果的反馈意见,特别增设了申诉环节,可以通过提供证据进行申诉。

                看到这里,相信你也跟我们有相似的感觉,这个系统颇有种“条条大道通罗马”的意味。宋世武是这样描述的,“这可能是这个系统最大的亮点之一,它不是信息孤岛”。TPM系统不仅跟SFA系统拉通,跟SAP、审批系统BPM、资金系统等也都是拉通集成的。

                基于两大核心功能,三大亮点设置,中粮油脂营销TPM系统的核心流程也清晰起来。通过完善的预算管理制度,从源头管好费用,进一步打造销售部门和费用稽核人员两大费用管理工作台,打通已有业务系统实现主数据整合,搭建PDCA闭环费用管理体系,从而实现中粮油脂营销市场费用可跟踪、可追溯的一体化管理。

                飞轮效应,是指一个公司的各个业务模块之间,会有机地相互推动,就像咬合的齿轮一样互相带动。一开始从静止到转动需要花比较大的力气,但每一圈的努力都不会白费,一旦转动起来,齿轮就会转得越来越快。这个思路在中粮油脂营销TPM系统建设项目中有不少体现

                客观来讲,将中粮油脂营销现有的TPM系统盘点下来,在逻辑设计上并不复杂,但是对比其他企业的系统来看,在细节设置和系统融合、联动上确实有不少出彩之处。

                在上线TPM系统的过程中,对终端数据进行了清洗,形成了一套统一的数据体系,在TPM与SFA等其他系统的对接过程中,又再一次分梯度梳理了多批次数据。整个系统上线过程其实是内部梳理经营数据的过程。建立在体系化的数据基础上,通过TPM系统拉动了费用管理,也拉动了其他系统的数据互通与协作。一如宋世武所言,TPM系统在全渠道营销的数字化分析到数智化的过程中,起到了举足轻重的作用。

                --传统行业的数字化建设  要顺应行业特点、适应业务特征

                相比于其他快消行业的企业,粮油行业的整体数字化水平确实比不上像食品、饮料等活跃在消费者一线的大消费品领域行业。但是中粮油脂营销的数字化建设项目,其实也有不少传统企业值得借鉴的地方。

                其一,洞察数字化变革的本质,深入了解业务模式,建设符合业务需求的系统。

                宋世武在交流过程中谈到,“我是1995年加入的中粮,算起来在粮油行业里打拼了很多年,所以对这个行业算比较了解,无论从生产、营销、品牌建设、渠道建设这些方面都有所涉猎。基于对行业和对系统的了解,把粮油行业的业务管理模式灌入到系统,灌入到TPM,这是我们责无旁贷的一项工作。”对于传统行业业务模式的了解,使得系统建设能够更符合业务实际需要,决定了能更快、更有效地发挥出系统价值。而价值能够加强企业上下的认可度,从根本上解决系统推进的难题。

                其二,加强数字化资源投入,高度重视数字文化建设。

                虽然是传统型企业,但中粮油脂营销的整体风格和思维是较为市场化的,这与垄断型的企业不一样。正是这种市场化特点,让企业上下对数字化文化的建设接受程度较高。不仅决策层能够高度重视数字化投入,企业上下的关键用户对系统应用也更具包容性,能够理解系统、认识数字化的意义,真正做到用系统工具去赋能业务管理。比如,在集团层面成立了专门的科技公司——中粮信息科技有限公司,有两百人左右的IT团队做集团统建系统的运维和建设,而集团旗下的18家专业公司,同样高度重视数字化建设,由专业的IT团队建设除核心系统之外的业务系统。所以,对于传统企业来说,数字化建设不能盲目,必须认识自家企业特点,并充分利用特点,做出符合特性的设计与选择,才能减少阻力,让建设事半功倍。

                在疫情的催化下,过去对数字化尚存疑虑和观望态度的企业普遍已转变想法,但是对于传统企业,尤其是大型企业来说,过去长期的业务模式与逻辑,要转变实属不易。数字化转型不是一日之功,从哪里开始入手,每一步该做什么,最终实现什么....都是需要摸索与验证的。

                中粮油脂营销的数字化建设让我们看到的是,一家成熟的传统龙头企业,不墨守陈规、不盲从追随,如何用长期的眼光去思考企业发展,如何用创新思维和视角去看待市场环境,去布局长期建设,如何用适应自身业务特性的方式去建设数字化。

                当然,长期的数字化建设,需要有主有次有方向。中粮油脂营销选择的以TPM建设作为全营销数字化体系的第一步,是根据粮油行业业务模式与特性做出的思考,想必对于其他有相似背景的企业来讲,不失为一种参考方向。特别是在SFA已成为大部分行业和企业相对成熟和基础应用的情况下,企业怎么适应市场变化需要,如何进一步发掘、深化系统价值,营销公司的这一路径做出了不错的示范。

                结语

                数字化转型从来不只是技术的事情,离不开业务,离不开企业上上下下,更离不开一把手。数字化变革必要性和难度兼具,随着数字经济的驱动,要做数字化,必须做好长期坚持长期奋斗的准备,这也逐步成为共识。随着越来越多企业找到适合自家的路径,我们一定能够看到更多突破固有思维的探索,也会让对数字化的讨论更加富有实践意义。